Manager, c’est tout un travail ! Comment mieux réguler l’activité de son équipe sans s’épuiser ?
- magalihdumas
- 19 juin
- 6 min de lecture
Pendant longtemps, le rôle du manager pouvait se résumer à quelques missions relativement identifiables : organiser, contrôler, décider et faire produire.
Aujourd’hui, la réalité est bien différente.
Le manager est devenu un véritable équilibriste.
Il doit piloter l’activité, gérer les urgences, accompagner les collaborateurs, traiter les conflits, faire respecter les procédures, contribuer à la stratégie, gérer les absences, participer aux recrutements, assurer le suivi administratif, veiller à la qualité, à la sécurité, à la performance économique, tout en maintenant l’engagement de son équipe.
Et souvent… avec moins de temps et moins de moyens qu'auparavant.
Les études récentes sur le management montrent d'ailleurs un constat particulièrement révélateur : les managers déclarent ne pas consacrer suffisamment de temps aux missions humaines qu'ils considèrent pourtant comme le cœur de leur métier.
Quand le métier rêvé rencontre la réalité du terrain
Une étude récente sur les pratiques managériales montre que les managers manquent principalement de temps pour :
accompagner individuellement leurs collaborateurs ;
animer leurs équipes ;
prendre en compte les difficultés personnelles ou professionnelles rencontrées par leurs salariés.
À l'inverse, ils estiment consacrer trop de temps :
à la gestion des urgences ;
aux tâches administratives ;
au reporting et au suivi des indicateurs ;
aux problèmes d'organisation.
Le paradoxe est frappant.
La plupart des managers aiment leur métier.
Mais beaucoup ont le sentiment de ne pas pouvoir exercer pleinement ce qu'ils considèrent comme leur véritable mission : soutenir les équipes, faire grandir les collaborateurs et réguler l'activité au quotidien.
Pourquoi les managers s'épuisent-ils ?
Contrairement à certaines idées reçues, les difficultés rencontrées par les managers sont rarement liées à un manque de compétences.
Les principales difficultés identifiées sont :
la pression exercée par leur propre hiérarchie ;
la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ;
la gestion des aléas et de l'absentéisme ;
les conflits au sein des équipes ;
la prise en compte des risques pour la santé mentale des collaborateurs.
Plus intéressant encore :
Les premières causes citées sont majoritairement liées à l'organisation du travail :
manque de temps ;
surcharge administrative ;
contraintes budgétaires ;
décalage entre les objectifs fixés et les moyens réellement disponibles ;
manque de coopération entre services.
Autrement dit :
Le problème n'est pas toujours le manager.
Le problème est souvent le système dans lequel il évolue.
La régulation : le véritable cœur du métier de manager
Manager consiste finalement moins à contrôler qu'à réguler.
Mais qu'est-ce que la régulation ?
La régulation est un ensemble d'ajustements permanents permettant d'assurer le bon fonctionnement d'un système malgré les perturbations qui l'affectent.
Et des perturbations, il y en a tous les jours :
absentéisme ;
panne matériel ;
retard fournisseur ;
surcharge d'activité ;
conflit d'équipe ;
changement de priorité ;
évolution réglementaire ;
problème qualité.
Le travail réel n'est jamais exactement celui qui était prévu.
Le collectif doit donc adapter en permanence son organisation pour continuer à atteindre les objectifs.
C'est précisément là que le manager intervient.
Le modèle PRS : un outil précieux pour discuter du travail
Pour comprendre réellement la charge de travail, il est utile de s'appuyer sur le modèle PRS.
P : La charge prescrite
C'est ce qui est demandé officiellement.
Les procédures, les objectifs, les délais, les consignes, les indicateurs.
R : La charge réelle
C'est ce qui est réellement nécessaire pour effectuer le travail.
Les imprévus, les ajustements, les difficultés rencontrées, les contournements nécessaires.
Une question essentielle doit être posée :
La charge prescrite correspond-elle réellement à la charge réelle ?
Très souvent, la réponse est non.
S : La charge subjective
C'est la manière dont la personne vit son travail.
Quel sens trouve-t-elle dans ce qu'elle fait ?
Se sent-elle reconnue ?
A-t-elle le sentiment du travail bien fait ?
Ressent-elle de la frustration ?
De la fierté ?
Cette dimension est trop souvent oubliée alors qu'elle influence directement l'engagement et la santé au travail.
Faire dialoguer les prescripteurs et les réalisateurs
Une régulation efficace suppose de rapprocher ceux qui prescrivent le travail de ceux qui le réalisent.
Les décisions prises loin du terrain produisent souvent des écarts importants entre ce qui est imaginé et ce qui est réalisable.
C'est pourquoi il est essentiel de développer :
des espaces de discussion sur le travail ;
des échanges réguliers entre terrain et hiérarchie ;
des remontées d'informations fiables ;
une capacité à ajuster les décisions en fonction du réel.
On parle alors de régulation conjointe.
Le travail n'est plus uniquement décidé d'en haut.
Il est discuté, partagé et ajusté collectivement.
Régulation à chaud et régulation à froid
La régulation à chaud
Elle intervient dans l'instant.
Face à un imprévu, il faut réagir rapidement.
Elle nécessite :
une excellente connaissance du terrain ;
une forte proximité avec les équipes ;
une capacité de décision rapide.
La régulation à froid
Elle intervient après l'événement.
Son objectif est de comprendre.
Pourquoi cela s'est-il produit ?
Quels étaient les freins ?
Quels moyens manquaient ?
Quelles améliorations mettre en place ?
Cette analyse nécessite un climat de confiance.
Les collaborateurs doivent pouvoir parler librement sans craindre d'être jugés ou sanctionnés.
Pourquoi la régulation est devenue un enjeu majeur
Depuis plus de vingt ans, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus contraint :
concurrence accrue ;
pression économique ;
exigences réglementaires ;
obligations de sécurité ;
exigences qualité toujours plus fortes ;
accélération des transformations.
Les moyens n'augmentent pas toujours au même rythme que les exigences.
Des arbitrages deviennent alors nécessaires.
Et lorsque les marges de manœuvre disparaissent, un risque apparaît :
certaines dimensions du travail finissent par être sacrifiées.
Malheureusement, la sécurité ou la prévention des risques sont souvent les premières victimes lorsque les organisations sont sous tension.
D'où l'importance de préserver des espaces de régulation.
Comment créer un cadre commun dans une équipe diverse ?
Aujourd'hui, les équipes réunissent :
plusieurs générations ;
des parcours variés ;
des cultures différentes ;
des attentes parfois opposées.
Le rôle du manager n'est pas de faire penser tout le monde de la même manière.
Son rôle est de construire un cadre commun.
Ce cadre repose sur :
des règles claires ;
des rôles définis ;
des objectifs compris ;
des limites connues ;
des valeurs partagées.
Lorsque le cadre est clair, la diversité devient une richesse.
Lorsqu'il est flou, elle devient une source de tensions.
L'intelligence collective : une ressource sous-exploitée
L'une des erreurs fréquentes consiste à penser que le manager doit tout décider seul.
En réalité, les collaborateurs disposent souvent d'une connaissance très fine du terrain.
Ils voient les difficultés.
Ils identifient les dysfonctionnements.
Ils imaginent des solutions.
Manager consiste donc aussi à organiser les coopérations.
À créer les conditions permettant à cette intelligence individuelle et collective de s'exprimer.
Le réflexe REX : apprendre des difficultés
Aucune organisation n'est parfaite.
Des débordements surviendront toujours.
L'important n'est pas d'éviter toute erreur.
L'important est d'en tirer des enseignements.
Le Retour d'EXpérience (REX) permet notamment de répondre à quatre questions :
Que s'est-il passé ?
Pourquoi ?
Qu'est-ce qui a bien fonctionné ?
Que devons-nous améliorer ?
Un problème analysé devient une opportunité d'apprentissage.
Un problème ignoré devient souvent un problème récurrent.
10 actions concrètes pour mieux réguler l'activité de son équipe
Organiser régulièrement des temps d'échange sur le travail réel.
Comparer systématiquement charge prescrite et charge réelle.
Donner davantage d'autonomie aux équipes dans la répartition des tâches.
Clarifier les priorités lorsqu'il existe des objectifs contradictoires.
Mettre en place des points d'anticipation des risques.
Réaliser des REX après chaque situation complexe.
Développer la coopération entre services.
Former les managers à l'animation des espaces de discussion.
Valoriser les remontées terrain.
Consacrer du temps au management humain autant qu'au pilotage des indicateurs.
Le métier de manager ne consiste plus simplement à piloter une activité.
Il consiste à faire fonctionner un système humain complexe dans un environnement lui-même de plus en plus complexe.
Manager, c'est organiser les coopérations.
Manager, c'est permettre les régulations.
Manager, c'est créer les conditions pour que le travail puisse être réalisé efficacement, durablement et en sécurité.
Et dans un monde où les contraintes continuent d'augmenter, la capacité à réguler collectivement le travail devient probablement l'une des compétences managériales les plus stratégiques des années à venir.
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