Manager de l’humain : jusqu’où faut-il écouter ses collaborateurs sans devenir leur psy ?

« Je suis manager. Je ne suis ni assistante sociale, ni psy. Je n’ai pas que ça à faire que de poser des questions à mes équipes. »

Cette réflexion, entendue récemment, mérite que l’on s’y arrête.

Parce qu’elle traduit une difficulté réelle du management : jusqu’où doit-on s’intéresser à ce que vit un collaborateur ?

Sur un point, la réponse est claire : un manager n’est ni psychologue, ni médecin, ni assistant social. Il n’a pas à diagnostiquer une souffrance psychologique, régler les problèmes personnels de ses collaborateurs ou devenir leur confident.

Mais en conclure que les difficultés humaines ne font pas partie du management serait une erreur.

Car manager, c’est manager de l’humain.

Les plannings, les objectifs, les indicateurs et les procédures sont des outils. Ceux qui réalisent le travail, coopèrent, prennent des décisions, rencontrent des difficultés et produisent les résultats sont des personnes.

Et une personne ne laisse pas son histoire, ses émotions ou ses préoccupations à la porte de l’entreprise.

Un collaborateur n’arrive jamais au travail « en pièces détachées »

Nous aimerions parfois pouvoir séparer parfaitement vie professionnelle et vie personnelle.

Dans la réalité, nous arrivons au travail avec notre personnalité, notre expérience, nos compétences, nos valeurs, nos ambitions, notre niveau de fatigue, nos réussites, nos frustrations, nos inquiétudes et notre état émotionnel du moment.

Cela ne signifie évidemment pas que l’entreprise doive prendre en charge l’ensemble de ces dimensions.

En revanche, certaines d’entre elles peuvent avoir des conséquences très concrètes sur la manière de travailler, de communiquer, de coopérer ou de réagir.

Un excellent collaborateur peut traverser une période pendant laquelle sa concentration diminue.

Une personne habituellement disponible peut devenir brusquement distante.

Un salarié jusque-là autonome peut multiplier les erreurs.

Un collaborateur peut se montrer agressif alors que ce comportement ne lui ressemble pas.

Le manager peut se contenter d’observer le comportement et de sanctionner sa conséquence.

Ou il peut commencer par chercher à comprendre ce qui se passe dans le travail.

C’est là que le questionnement managérial prend tout son sens.

Poser des questions n’est pas « faire de la psychologie »

Il existe une différence importante entre :

« Raconte-moi ce qui se passe dans ta vie personnelle »

et :

« J’observe que quelque chose a changé dans ton travail depuis quelques semaines. Comment vis-tu la situation ? »

Dans le premier cas, le manager risque de sortir de son rôle.

Dans le second, il exerce pleinement sa responsabilité.

Son objectif n’est pas de connaître toute l’histoire de la personne. Il cherche à comprendre ce qui affecte la situation professionnelle et sur quoi il peut agir.

Cette nuance est essentielle.

Prenons quelques exemples.

Un collaborateur devient moins performant

Le raccourci serait :

« Il n’est plus motivé. »

Mais avant d’en arriver à cette conclusion, quelques questions peuvent être utiles :

• Depuis quand les résultats ont-ils diminué ?

• Les objectifs sont-ils compris ?

• La charge de travail a-t-elle évolué ?

• Dispose-t-il toujours des moyens nécessaires ?

• Rencontre-t-il une difficulté particulière ?

• A-t-il besoin d’un accompagnement ou d’une montée en compétences ?

La démotivation est une hypothèse. Ce n’est pas un diagnostic.

Un collaborateur refuse régulièrement certaines demandes

« Il est réfractaire », « elle ne veut rien faire », « avec lui, c’est toujours non »…

Là encore, revenons aux faits.

Qu’est-ce qui est réellement refusé ? Pourquoi ? La demande est-elle comprise ? Existe-t-il un désaccord sur les priorités ? Un problème de charge ? Une incompréhension sur le rôle de chacun ? Ou sommes-nous effectivement face à un refus d’exécuter une mission qui relève du poste ?

Le manager pourra ensuite décider.

Mais comprendre avant d’agir améliore considérablement la qualité de la décision.

Écouter ne signifie pas excuser

C’est probablement l’une des confusions les plus fréquentes.

Certains managers craignent qu’en demandant à un collaborateur pourquoi il rencontre une difficulté, ils ouvrent la porte à toutes les excuses.

Pourtant :

Questionner ne signifie pas excuser.Écouter ne signifie pas accepter.Comprendre ne signifie pas renoncer à son niveau d’exigence.

Un manager peut parfaitement entendre une difficulté et maintenir son cadre.

Par exemple :

« Je comprends la difficulté que tu rencontres. Maintenant, nous devons trouver une solution, car cette situation ne peut pas continuer ainsi. Regardons ce que nous pouvons mettre en place et ce que j’attends de toi. »

Cette posture est très différente de la complaisance.

Elle associe écoute et responsabilisation.

Et c’est souvent là que se trouve la juste posture managériale.

Le modèle Faits – Questions – Cadre – Action

Pour éviter de tomber soit dans le jugement, soit dans une écoute sans fin, je trouve intéressant de structurer l’échange autour de quatre étapes simples.

1. Partir des faits

Pas :

« Tu n’es plus impliqué. »

Mais :

« Depuis trois semaines, j’ai constaté que trois dossiers ont été remis après l’échéance prévue. »

On parle de quelque chose d’observable, pas de la personnalité de la personne.

2. Questionner

« Comment expliques-tu cette situation ? »

« Qu’est-ce qui te pose problème actuellement ? »

« Est-ce que quelque chose dans l’organisation du travail t’empêche d’avancer ? »

Puis le manager écoute réellement la réponse.

3. Reposer le cadre

Comprendre la situation ne dispense pas de rappeler les attentes.

« Les dossiers doivent néanmoins être remis dans les délais convenus. »

Le collaborateur sait ainsi que sa difficulté a été entendue sans que l’objectif professionnel disparaisse pour autant.

4. Construire l’action

Enfin :

« Sur quoi pouvons-nous agir ? »

« Qu’est-ce que tu peux mettre en place de ton côté ? »

« De quoi as-tu besoin de ma part ? »

« Quand faisons-nous un point pour vérifier que la situation évolue ? »

Le collaborateur n'est donc pas seulement écouté : il est remis en position d'acteur.

Dix minutes de conversation peuvent parfois faire gagner énormément de temps

« Je n’ai pas le temps de poser toutes ces questions. »

C’est compréhensible lorsque les managers doivent simultanément gérer l’activité, les urgences, les plannings, les absences, les clients, l’administratif et les objectifs.

Mais il faut aussi regarder le coût du non-dialogue.

Une incompréhension qui dure plusieurs semaines.

Un conflit entre deux personnes qui finit par contaminer l’équipe.

Un collaborateur compétent qui se désengage progressivement.

Une erreur organisationnelle que personne n’ose signaler.

Un problème de charge découvert beaucoup trop tard.

Un manager peut gagner quelques minutes en évitant la conversation… et perdre ensuite des heures à gérer ses conséquences.

Le dialogue managérial n’est donc pas du temps pris sur le management. Il fait partie du management.

Le manager doit aussi savoir jusqu’où ne pas aller

Manager de l’humain ne signifie pas devenir le réceptacle de toutes les difficultés personnelles.

Il existe une frontière à préserver.

Le manager peut écouter qu’un collaborateur traverse une situation difficile. Il peut chercher avec lui les éventuels aménagements ou solutions relevant de son périmètre.

Mais il n’a pas à mener une investigation sur sa vie privée.

Il n'a pas non plus à poser de diagnostic médical ou psychologique.

Et il doit accepter de dire :

« Cette situation dépasse mon rôle. Je vais t’orienter vers la personne qui pourra mieux t’accompagner. »

Selon les situations et l'organisation, le relais pourra être pris par les RH, la médecine du travail, le service de prévention, une assistante sociale du travail ou un professionnel compétent.

Savoir passer le relais fait aussi partie des compétences managériales.

La confiance se construit avant les difficultés

Il y a cependant un problème : il est difficile de demander soudainement à quelqu’un « qu’est-ce qui se passe ? » lorsque, pendant trois ans, les seules conversations avec son manager ont concerné les résultats ou le planning.

La qualité du dialogue en période difficile dépend beaucoup de la relation construite lorsque tout va bien.

Cela passe par des pratiques très simples :

faire régulièrement des points individuels, demander comment se passe le travail, donner du feedback, reconnaître ce qui fonctionne, écouter les idées, parler des difficultés avant qu'elles ne deviennent critiques.

L’objectif n’est pas d’organiser des heures de conversation chaque semaine.

C’est de créer suffisamment de proximité professionnelle pour que le collaborateur sache qu’il peut signaler une difficulté.

Un manager qui connaît son équipe repère également plus facilement les changements inhabituels de comportement.

Attention également au « pourquoi » que l’on invente à la place de l’autre

Un autre piège managérial consiste à interpréter.

« Elle fait ça parce qu’elle est vexée. »

« Il refuse parce qu’il n’aime pas l’autorité. »

« Elle ne parle plus parce qu’elle cherche certainement ailleurs. »

« Il fait moins d’efforts parce qu’il n’est plus motivé. »

Nous remplissons très facilement les zones d’ombre avec nos propres explications.

Or, une interprétation répétée suffisamment longtemps finit parfois par devenir une vérité dans notre tête.

La meilleure façon de vérifier une hypothèse reste souvent très simple :

poser la question à la personne concernée.

Manager de l’humain, ce n’est pas materner

C’est probablement le point que je souhaite le plus transmettre dans mes formations en management.

Un management humain n’est pas un management dans lequel tout est permis.

Ce n’est pas éviter les conflits.

Ce n’est pas renoncer au recadrage.

Ce n’est pas chercher à être aimé de ses collaborateurs.

Et ce n’est certainement pas porter leurs problèmes à leur place.

C’est savoir conjuguer des dimensions que l’on oppose encore trop souvent :

écoute ET exigence ;empathie ET responsabilité ;confiance ET contrôle lorsque celui-ci est nécessaire ;individualisation ET règles collectives ;compréhension ET décision.

Un manager peut être profondément humain et très exigeant.

Les deux ne sont pas incompatibles.

Et si nous revenions finalement au cœur du métier de manager ?

Manager ne consiste pas seulement à répartir le travail et suivre des indicateurs.

C’est créer les conditions permettant à des personnes différentes de travailler ensemble et d'atteindre un objectif commun.

Cela nécessite forcément de communiquer.

Et lorsque quelque chose dysfonctionne, cette communication devient encore plus importante.

Avant de recadrer : questionner.

Avant d’interpréter : vérifier.

Avant de conclure à un manque de motivation : chercher à comprendre.

Puis décider, responsabiliser et, lorsque c’est nécessaire, poser clairement les limites.

Finalement, le manager n’a effectivement pas à devenir psychologue ou assistant social.

Mais il doit savoir faire quelque chose de beaucoup plus directement lié à son métier :

s’intéresser suffisamment aux personnes pour comprendre ce qui se joue dans leur travail.

Parce qu'on ne manage pas des produits.

On manage des humains.

Former les managers à ces conversations qui ne s’improvisent pas

Savoir questionner sans être intrusif, écouter sans tout accepter, recadrer sans humilier, gérer une situation sensible, donner un feedback ou poser une limite : ces compétences s’apprennent et se travaillent.

C'est précisément l'approche que je privilégie dans mes formations en management chez Dumas Co-Expansion : partir des situations réellement rencontrées par les managers, les analyser et travailler, notamment par des mises en situation, les mots et les postures qui permettront d'agir différemment sur le terrain.

Car derrière beaucoup de difficultés managériales se cache finalement une question très concrète :

« Qu'est-ce que je peux lui dire… et comment le lui dire ? »