Oser dire les choses en management : pourquoi les non-dits coûtent souvent plus cher que les conversations difficiles
"Je préfère ne rien dire, ça risque de créer un conflit."
" Ce n’est pas le bon moment."
" Il sait bien ce que j’en pense… "
" Je vais essayer de lui faire comprendre sans lui dire directement. "
Ou, à l’inverse :
" Il faut rester positif ! "
Ces phrases, beaucoup de managers les ont déjà pensées. Parce que certaines conversations sont inconfortables. Dire à un collaborateur que son comportement pose problème, que son travail n’est pas au niveau attendu, qu’une décision ne pourra pas satisfaire tout le monde ou que l’entreprise traverse réellement une période difficile demande du courage.
Alors parfois, on évite. On minimise. On contourne. On enrobe tellement le message qu’il devient incompréhensible.
Pourtant, ne pas dire les choses ne les fait pas disparaître.
Et en management, les non-dits finissent souvent par coûter beaucoup plus cher que la conversation que l’on cherchait justement à éviter.
Le non-dit ne crée pas de vide : il crée de l’interprétation
Imaginons un collaborateur dont les retards deviennent réguliers.
Son manager le remarque, mais ne dit rien.
Pourquoi ?
Parce qu’il est compétent. Parce qu’il traverse peut-être une période compliquée. Parce que le manager ne veut pas créer de tension. Ou simplement parce qu’il espère que la situation va se régler toute seule.
Pendant ce temps, que se passe-t-il ?
Les collègues voient les retards.
Certains commencent à se demander pourquoi ils font, eux, l’effort d’être ponctuels.
L’un pense qu’il existe du favoritisme.
Un autre se dit que, finalement, les horaires ne sont peut-être pas si importants.
Et le collaborateur concerné peut parfaitement penser que son manager tolère la situation.
Le silence du manager est rarement neutre.
Lorsque le cadre n’est pas explicité, chacun fabrique sa propre explication.
Et c’est ainsi qu’un petit problème individuel peut progressivement devenir un problème collectif.
Dire les choses n’est pas manquer de bienveillance
C’est probablement l’une des confusions les plus fréquentes.
Certains managers associent la bienveillance au fait de préserver leurs collaborateurs de l’inconfort.
Pourtant, peut-on réellement considérer comme bienveillant de laisser quelqu’un reproduire pendant six mois un comportement qui lui sera finalement reproché lors de son entretien annuel ?
Peut-on laisser un collaborateur penser que son travail est satisfaisant alors qu’il ne l’est pas ?
Peut-on attendre qu’une équipe soit excédée avant d’aborder le comportement problématique d’un de ses membres ?
La bienveillance ne consiste pas à ne jamais dire ce qui dérange.
Elle consiste à être capable de le dire sans chercher à blesser, à rabaisser ou à humilier.
Il existe une différence fondamentale entre :
" Ton comportement est inadmissible, tu n’es vraiment pas professionnel. "
et :
" Lors des trois dernières réunions, tu as interrompu plusieurs fois tes collègues alors qu’ils présentaient leur point de vue. Cela rend les échanges difficiles. J’ai besoin que chacun puisse terminer son intervention avant que tu répondes. "
Dans les deux cas, le problème est abordé.
Mais pas de la même manière.
Être clair et être respectueux ne sont pas deux choix opposés.
Travestir la réalité fragilise aussi la confiance
Il existe une autre manière d’éviter les conversations difficiles : adoucir tellement la réalité que le message finit par ne plus correspondre à la situation.
Une réorganisation importante devient « une petite évolution ».
Une surcharge durable devient « une période un peu intense ».
Des résultats très préoccupants deviennent « quelques petits points de vigilance ».
Un changement qui va réellement bouleverser les habitudes devient « une belle opportunité pour tout le monde ».
L’intention peut être bonne : rassurer.
Mais lorsque les collaborateurs constatent un écart important entre le discours et ce qu’ils vivent réellement, la confiance peut rapidement se dégrader.
Ils ne se sentent pas rassurés.
Ils ont parfois plutôt l’impression qu’on leur cache quelque chose ou que leur réalité n’est pas reconnue.
Un manager peut parfaitement dire :
" La période que nous allons traverser va être difficile. Je ne vais pas vous dire le contraire. Voilà ce que nous savons aujourd’hui, voilà ce que nous ne savons pas encore et voilà ce que nous allons mettre en place. "
Cette phrase n’est pas pessimiste.
Elle est honnête.
Le positivisme à tout prix peut devenir contre-productif
" Voyons le positif ! "
" Il faut rester motivés ! "
" Chaque problème est une opportunité ! "
Ces phrases peuvent avoir leur utilité.
Mais pas systématiquement.
Lorsqu’une équipe vient de perdre plusieurs collègues, subit une forte charge de travail ou traverse une réorganisation complexe, lui demander immédiatement de " voir le bon côté " peut produire l’effet inverse de celui recherché.
Parce qu’avant de chercher les solutions, les personnes ont parfois besoin que leur difficulté soit simplement reconnue.
Un manager peut dire :" Je vois que la charge est importante actuellement et je comprends que cela génère de la fatigue. Maintenant, regardons ensemble ce sur quoi nous pouvons agir. "
La différence est considérable.
Il ne dramatise pas.
Il ne nie pas.
Il reconnaît la réalité avant de chercher à la transformer.
On peut donc être orienté solutions sans nier les problèmes.
On peut encourager sans minimiser.
On peut rassurer sans mentir.
Et on peut être optimiste sans pratiquer le positivisme à tout prix.
Mais " oser dire " ne signifie pas " tout balancer "
C’est ici qu’intervient une deuxième compétence essentielle.
Car après avoir expliqué aux managers qu’il faut dire les choses, il faut immédiatement ajouter : encore faut-il savoir comment les dire.
La franchise n’autorise pas la brutalité.
" Moi, je suis quelqu’un de direct ! "
Cette phrase sert parfois à justifier des propos qui auraient simplement pu être formulés autrement.
Être direct, ce n’est pas dire tout ce que l’on pense exactement comme cela nous vient.
Le manager doit distinguer le problème qu’il doit traiter du jugement qu’il porte sur la personne.
Dire : " Tu es désorganisé "
est un jugement.
Dire : " Sur les quatre derniers dossiers, trois ont été remis après la date convenue "
est un constat.
Dire : " Tu n’es pas impliqué "
est une interprétation.
Dire : " Tu n’as pas participé aux trois derniers points d’équipe et les deux actions dont tu avais la responsabilité n’ont pas été réalisées "
permet de travailler sur des faits.
Plus une conversation est sensible, plus cette distinction devient importante.
La méthode DESC : dire clairement les choses sans attaquer la personne
Parmi les outils que j’utilise en formation, la méthode DESC est particulièrement intéressante pour structurer une conversation difficile.
Elle permet de préparer son message en quatre étapes.
D – Décrire les faits
On commence par ce qui est observable.
Sans " toujours ".
Sans " jamais ".
Sans intention prêtée à l’autre.
Sans jugement sur sa personnalité.
Par exemple : " Depuis trois semaines, les plannings me sont transmis le lundi matin alors que nous avions convenu d’un envoi le vendredi avant 16 heures. "
C’est très différent de :" Tu n’es vraiment pas organisé. "
La première formulation ouvre une discussion sur une situation.
La seconde oblige souvent la personne à défendre… sa personnalité.
E – Exprimer l’impact, le ressenti ou la difficulté
Il s’agit ensuite d’expliquer pourquoi le sujet pose problème.
" Cela m’empêche de valider les plannings avant le week-end et génère des modifications tardives pour l’équipe. "
Selon la situation, le manager peut également exprimer son ressenti :
" Cette situation me met en difficulté. "
L’objectif n’est pas de culpabiliser, mais de rendre visible l’impact concret du comportement.
S – Spécifier ce que l’on attend
C’est une étape trop souvent oubliée.
Certains managers expliquent pendant dix minutes ce qui ne va pas… puis terminent l’entretien sans préciser ce qu’ils attendent désormais.
Le collaborateur doit pouvoir répondre à une question très simple :
" Qu’est-ce que je dois faire différemment à partir de maintenant ? "
Dans notre exemple : " J’ai besoin que le planning me soit envoyé au plus tard le vendredi à 16 heures, comme nous l’avions convenu. Si tu anticipes une difficulté, je te demande de m’en informer avant cette échéance. "
Le message devient concret.
C – Conclure sur les conséquences positives ou la suite
Enfin, on donne une perspective :
" Cela nous permettra de sécuriser l’organisation de la semaine suivante et d’éviter les changements de dernière minute pour l’équipe. "
Et si la situation nécessite un suivi : " Nous faisons un point dans deux semaines pour voir si cette organisation fonctionne. "
Le DESC permet ainsi de passer du reproche à la résolution d’un problème.
Prenons une situation très concrète
Un collaborateur coupe régulièrement la parole à ses collègues pendant les réunions.
Version spontanée :
" Franchement, tu prends trop de place en réunion. Il faut que tu apprennes à laisser parler les autres. "
Même si le fond du message peut être légitime, la personne risque surtout d’entendre une attaque.
Avec le DESC :
D – Décrire :" Lors des deux dernières réunions, j’ai constaté que tu avais interrompu plusieurs collègues avant qu’ils aient terminé leur intervention. "
E – Exprimer :" Cela rend les échanges plus difficiles et certains membres de l’équipe finissent par ne plus prendre la parole. "
S – Spécifier :" Je te demande désormais de laisser chacun terminer son intervention avant de répondre. "
C – Conclure :" Cela permettra que nous bénéficiions davantage des idées de chacun tout en conservant ton implication dans les échanges. "
Même exigence.
Même problème.
Mais un message beaucoup plus facile à entendre et surtout à transformer en action.
Et après avoir parlé… il faut écouter
DESC ne doit pas devenir un monologue parfaitement récité par le manager.
Une fois le message posé, il faut laisser de la place à la réponse :
" Comment vois-tu les choses de ton côté ? "
" Est-ce que tu rencontres une difficulté particulière ? "
" Qu’est-ce qui pourrait t’aider à respecter cet engagement ? "
Un élément que le manager ignorait peut alors apparaître.
Et comprendre cet élément ne signifie toujours pas abandonner le cadre.
On peut parfaitement répondre : " Je comprends mieux ce qui explique la situation. Maintenant, nous devons trouver une solution parce qu’elle ne peut pas continuer ainsi. "
C’est précisément cette articulation entre écoute et exigence qui fait la qualité de nombreuses conversations managériales.
Ne pas attendre d’être à bout pour parler
Autre erreur fréquente : attendre.
Une première situation nous gêne.
Nous ne disons rien.
Puis une deuxième.
Puis une troisième.
À la dixième occurrence, le manager explose : " Ça fait six mois que ça dure ! "
Et le collaborateur répond : " Mais tu ne m’as jamais rien dit ! "
Et, sur ce point, il n’a pas complètement tort.
Plus nous attendons, plus nous accumulons de frustration.
Et plus notre capacité à avoir une conversation factuelle et mesurée diminue.
Un petit feedback donné au bon moment évite parfois un gros recadrage six mois plus tard.
Créer une culture dans laquelle on peut se dire les choses
Le sujet ne concerne d’ailleurs pas uniquement le manager envers ses collaborateurs.
Une équipe mature devrait également pouvoir dire :
" Là, je ne suis pas d’accord. "
" Cette décision me met en difficulté. "
" Je n’ai pas compris ce que tu attends de moi. "
" Quand tu fais cela, cela complique mon travail. "
Et même au manager : " Je pense que ta façon de nous communiquer cette décision pose problème. "
Évidemment, cela suppose que le manager soit lui-même capable d’entendre ce qu’il demande aux autres d’accepter.
On ne peut pas promouvoir la " culture du feedback " et devenir défensif dès qu’un collaborateur nous fait un retour.
La capacité à se dire les choses doit fonctionner dans les deux sens.
Le courage managérial n’est ni la dureté ni la gentillesse
On oppose encore trop souvent deux modèles.
D’un côté, le manager " gentil ", qui écoute mais n’ose pas poser de limites.
De l’autre, le manager " ferme ", qui dit les choses sans prendre de précautions.
Pourtant, il existe une posture beaucoup plus intéressante : être exigeant sur le fond et respectueux dans la forme.
Dire ce qui fonctionne.
Dire ce qui ne fonctionne pas.
Reconnaître les difficultés lorsqu’elles existent.
Ne pas promettre ce que l’on ne pourra pas tenir.
Ne pas faire croire que tout va bien lorsque ce n’est pas le cas.
Et lorsque quelque chose doit changer, le dire suffisamment clairement pour que l’autre puisse réellement agir.
C’est cela aussi, la confiance.
Avant une conversation difficile : 5 questions à se poser
Lorsque j’accompagne des managers, je leur propose souvent de préparer les conversations sensibles autour de quelques questions très simples :
Quels sont les faits précis que je souhaite aborder ?
Qu’est-ce que j’interprète ou suppose sans pouvoir réellement le démontrer ?
Quel est l’impact concret de la situation ?
Qu’est-ce que j’attends précisément de mon collaborateur ?
Comment puis-je formuler ce message avec suffisamment de clarté sans attaquer la personne ?
Puis vient une sixième question, tout aussi importante :
Suis-je prêt à entendre sa réponse ?
Parce qu’une conversation managériale n’est pas seulement l’art de bien parler.
C’est aussi l’art de laisser l’autre parler.
Former les managers à dire les choses… vraiment
Dire à un manager : " Il faut communiquer davantage "
ne lui apprend pas à communiquer.
Ce dont il a besoin, c’est de savoir comment annoncer une décision difficile, faire un feedback correctif, recadrer un comportement, répondre à une objection, exprimer un désaccord, gérer une réaction émotionnelle ou intervenir lorsqu’un conflit apparaît.
C’est précisément pour cette raison que, dans mes formations en management chez Dumas Co-Expansion, je privilégie le travail à partir de situations concrètes et les mises en situation.
La méthode DESC fait partie des outils qui peuvent être expérimentés : les managers préparent leur message, le testent, observent la réaction qu’il provoque et ajustent leur formulation et leur posture.
Car sur une slide, dire : " Décrivez les faits sans juger "
semble relativement simple.
Face à un collaborateur avec lequel une tension existe depuis plusieurs semaines, cela l’est beaucoup moins.
Et c’est justement ce qui mérite d’être travaillé.
Finalement, le silence n’est pas toujours de la bienveillance
Un manager n’a pas à tout dire.
Il n’a pas non plus à verbaliser chacune de ses pensées ou de ses frustrations.
Mais lorsque quelque chose affecte le travail, la relation, le collectif ou la performance, ne pas en parler devient rarement une stratégie durable.
Les non-dits s’accumulent.
Les interprétations prennent leur place.
Les frustrations grandissent.
Les comportements s’installent.
Et la confiance finit parfois par se détériorer précisément parce que personne n’a osé avoir la conversation suffisamment tôt.
Alors oui, oser dire les choses est une compétence managériale.
Mais la vraie compétence ne consiste pas simplement à parler.
Elle consiste à savoir quoi dire, quand le dire et comment le dire.
Dire la réalité sans la dramatiser.
Reconnaître les difficultés sans s’y enfermer.
Être positif sans travestir les faits.
Écouter sans tout accepter.
Et être capable de poser un cadre sans abîmer la relation.
Parce qu’en management, entre se taire et tout balancer, il existe une voie beaucoup plus efficace : se dire les choses. Clairement. Factuellement. Respectueusement. Et suffisamment tôt.
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