Il existe des situations managériales auxquelles aucune fiche de poste ne prépare vraiment. Dire à un collaborateur que son travail n’est pas satisfaisant ? Difficile, mais assez classique. Lui annoncer que son comportement pose problème ? Là encore, les managers savent généralement qu’ils devront un jour le faire.

Avec le recul, je crois que nous avons parfois confondu trois choses très différentes : la motivation, la disponibilité et le sacrifice. Et cette confusion peut avoir des conséquences importantes sur notre manière de manager.

On ne manage pas des générations. On manage des personnes. Et cette nuance change beaucoup de choses dans la manière d’exercer son rôle de manager.

« Je suis manager. Je ne suis ni assistante sociale, ni psy. Je n’ai pas que ça à faire que de poser des questions à mes équipes. » Cette réflexion, entendue récemment, mérite que l’on s’y arrête. Parce qu’elle traduit une difficulté réelle du management : jusqu’où doit-on s’intéresser à ce que vit un collaborateur ? Sur un point, la réponse est claire : un manager n’est ni psychologue, ni médecin, ni assistant social. Il n’a pas à diagnostiquer une souffrance psychologiqu

Pendant longtemps, le rôle du manager a été relativement simple à définir : fixer des objectifs, organiser le travail, contrôler les résultats et corriger les écarts. Aujourd'hui, cette définition est devenue largement insuffisante. Les organisations évoluent dans un environnement marqué par l'incertitude, les transformations technologiques, l'accélération des changements et des attentes nouvelles de la part des collaborateurs. Dans ce contexte, une question devient centrale

Le casse-tête du manager Manager une équipe, c’est un peu comme être chef d’orchestre : il faut donner la cadence, harmoniser les talents...