Les jeunes sont-ils vraiment moins motivés au travail ? Et si nous confondions motivation, disponibilité et sacrifice ?

« Les jeunes d’aujourd’hui sont moins motivés. »

C’est une phrase que j’entends régulièrement dans les entreprises et dans les formations que j’anime auprès des managers.

Elle est souvent accompagnée d’exemples très concrets :

« À 17 h, ils sont partis. »« Ils ne veulent plus revenir sur leur jour de repos. »« Après leur journée, ils ne répondent plus au téléphone. »« Ils comptent leurs heures. »« Ils veulent préserver leur vie personnelle. »

Mais ces comportements prouvent-ils réellement un manque de motivation ?

Peut-être avons-nous surtout besoin de nous interroger sur la manière dont nous avons longtemps défini l’investissement professionnel.

Car pendant des années, rester tard, être joignable en permanence ou accepter de sacrifier régulièrement son temps personnel ont parfois été considérés comme des preuves d’engagement.

Avec le recul, je crois que nous avons parfois confondu trois choses très différentes :

la motivation, la disponibilité et le sacrifice.

Et cette confusion peut avoir des conséquences importantes sur notre manière de manager.

Qu’est-ce que la motivation au travail ?

En management, la motivation ne peut pas simplement se résumer au nombre d’heures passées dans l’entreprise.

Elle correspond plutôt à ce qui pousse une personne à agir, à mobiliser son énergie et à persévérer pour atteindre un objectif.

Les travaux d’Edward Deci et Richard Ryan sur la théorie de l’autodétermination sont particulièrement intéressants pour comprendre ce mécanisme. Ils montrent notamment l’importance de trois besoins psychologiques : l’autonomie, le sentiment de compétence et la qualité du lien avec les autres.

Autrement dit, une personne peut travailler énormément sans être véritablement motivée.

Elle peut le faire parce qu’elle craint les conséquences d’un refus, parce que la culture de son entreprise valorise le présentéisme, parce qu’elle souhaite donner une bonne image d’elle-même ou simplement parce que sa charge de travail ne lui permet pas de terminer autrement.

À l’inverse, un collaborateur peut quitter son poste exactement à l’heure prévue et être profondément engagé dans son travail.

Le temps passé n’est donc pas, à lui seul, un indicateur fiable de motivation.

J’ai moi-même longtemps fait cette confusion

Je peux d’autant plus l’écrire que j’ai moi-même fonctionné ainsi pendant des années.

Finir régulièrement après mon heure.

Revenir travailler sur un jour de repos.

Ne pas forcément compter toutes mes heures.

Répondre au téléphone professionnel alors que j’étais chez moi.

Considérer, notamment lorsque l’on est cadre, que faire énormément d’heures faisait simplement partie des responsabilités.

Et probablement qu’à cette époque, j’aurais pu considérer une personne qui partait à l’heure, pointait toutes ses heures, conservait ses jours de repos et coupait son téléphone professionnel en rentrant chez elle comme moins investie.

Aujourd’hui, je ne le pense plus.

Cette personne était-elle moins motivée que moi ?

Pas nécessairement.

Elle avait peut-être simplement posé des frontières professionnelles que, de mon côté, je ne posais pas.

Et c’est une distinction importante pour un manager : nos propres habitudes professionnelles ne doivent pas devenir automatiquement l’étalon avec lequel nous évaluons l’engagement des autres.

Être motivé ne signifie pas être disponible sans limites

Imaginons deux collaborateurs.

Le premier arrive tôt, repart tard et répond régulièrement aux sollicitations professionnelles le soir. Mais il prend peu d’initiatives, coopère difficilement avec ses collègues et réalise strictement ce qu’on lui demande.

Le second respecte scrupuleusement ses horaires. À 18 h, il est parti. Mais pendant sa journée, il est fiable, propose des améliorations, aide ses collègues, s’investit auprès des clients, respecte ses engagements et produit un travail de qualité.

Lequel est le plus motivé ?

La réponse n’est plus aussi évidente.

Pourtant, dans certaines cultures d’entreprise, le premier pourra être spontanément perçu comme davantage investi parce que son engagement est visible en heures.

C’est ici que le présentéisme peut brouiller notre lecture de la performance.

Rester tard ne signifie pas automatiquement travailler davantage ou mieux. Cela peut aussi être le symptôme d’une surcharge, d’objectifs irréalistes, d’une organisation inefficace, d’un manque de ressources ou d’une difficulté individuelle à poser des limites.

Le manager doit donc apprendre à regarder la contribution plutôt que la seule présence.

Alors, qu’est-on légitimement en droit d’attendre d’un collaborateur ?

Sortons des débats générationnels.

Une entreprise rémunère un collaborateur pour tenir un rôle, assumer certaines responsabilités et contribuer à un objectif collectif.

Elle est donc parfaitement légitime à être exigeante.

Mais cette exigence doit porter sur les bons critères.

À mes yeux, un manager peut attendre d’un collaborateur qu’il :

• respecte le cadre, les règles et ses engagements ;

• réalise sérieusement les missions correspondant à son poste ;

• contribue au fonctionnement collectif ;

• respecte ses collègues, ses clients et les engagements de l’entreprise ;

• alerte lorsqu’il rencontre une difficulté ;

• mobilise les compétences nécessaires à son activité ;

• accepte le feedback et cherche à progresser ;

• développe progressivement son autonomie ;

• s’implique réellement pendant le temps professionnel pour lequel il est engagé.

Cela permet de sortir d’une définition beaucoup trop floue de « l’implication ».

Car demander à quelqu’un d’être impliqué sans avoir défini ce que cela signifie conduit facilement à une attente implicite :

« J’aimerais que tu en fasses toujours un peu plus. »

Et ce « petit peu plus » n’a alors plus vraiment de limite.

Motivation, implication et performance : ne mélangeons pas tout

Autre nuance importante : un problème de performance n’est pas automatiquement un problème de motivation.

Lorsqu’un collaborateur n’atteint pas le résultat attendu, plusieurs hypothèses doivent être explorées.

Sait-il précisément ce que l’on attend de lui ?

A-t-il les compétences nécessaires ?

Dispose-t-il des moyens suffisants ?

Sa charge de travail est-elle réaliste ?

Les priorités sont-elles claires ?

Rencontre-t-il des obstacles organisationnels ?

A-t-il suffisamment d’autonomie pour agir ?

Et seulement parmi ces hypothèses apparaît la question de la motivation.

C’est essentiel, car conclure trop rapidement à « il n’est pas motivé » revient parfois à attribuer à l’individu un dysfonctionnement qui appartient en réalité à l’organisation du travail.

« Si je veux davantage d’investissement, qu’est-ce que je mets en face ? »

C’est probablement l’une des questions les plus intéressantes à travailler avec les managers.

Nous nous demandons beaucoup :

« Comment motiver mon équipe ? »

Mais la formulation est presque trompeuse.

Un manager ne dispose pas d’un bouton « motivation » sur lequel il suffirait d’appuyer.

La motivation appartient à la personne.

En revanche, l’environnement managérial peut considérablement la soutenir… ou l’abîmer.

Et plusieurs leviers sont directement entre les mains du manager.

La reconnaissance

Reconnaître ne signifie pas féliciter artificiellement tout le monde en permanence.

C’est voir le travail réalisé, souligner un progrès, remercier pour une contribution particulière, donner un feedback précis.

Un collaborateur qui fournit régulièrement des efforts sans jamais recevoir le moindre retour peut finir par se demander pourquoi continuer à en faire davantage.

L’autonomie

Plus nous contrôlons chaque geste d’un collaborateur compétent, plus nous risquons de réduire son sentiment de responsabilité.

L’autonomie consiste à fixer un résultat attendu, un cadre et des limites, puis à laisser une marge de manœuvre suffisante sur la façon d’y parvenir.

La confiance

La confiance ne signifie pas l’absence de contrôle.

Elle consiste à adapter le niveau de contrôle à la compétence, à l’expérience et à l’autonomie de la personne.

Un collaborateur qui doit constamment justifier chacune de ses décisions aura peu de raisons de prendre des initiatives.

Le sens

Pourquoi cette mission est-elle importante ?

À quoi contribue-t-elle ?

Pour qui est-elle utile ?

Quel impact aura le travail réalisé ?

Nous demandons parfois aux collaborateurs d’exécuter des tâches sans jamais leur permettre de comprendre la finalité à laquelle elles contribuent.

Le développement des compétences

Apprendre, progresser, obtenir de nouvelles responsabilités et constater que l’on devient meilleur nourrit également l’engagement.

À l’inverse, faire exactement la même chose pendant des années sans perspective peut progressivement éroder l’envie.

Un cadre clair

L’autonomie sans cadre peut être anxiogène.

Les collaborateurs ont besoin de connaître les priorités, leurs responsabilités, leurs marges de manœuvre et les comportements attendus.

Un bon cadre ne limite pas nécessairement l’autonomie : il peut au contraire la rendre possible.

Et la rémunération dans tout cela ?

Elle ne doit évidemment pas être évacuée du débat.

Il serait très confortable de penser qu’il suffit de donner du sens, de la reconnaissance et de l’autonomie pour que chacun soit motivé.

La rémunération, les conditions de travail, la charge, les horaires, la sécurité de l’emploi et l’équité perçue comptent également.

On ne compense pas durablement de mauvaises conditions de travail par un « bravo » en réunion.

De la même manière, demander continuellement davantage de responsabilités ou d’investissement sans aucune reconnaissance (symbolique, professionnelle ou financière selon les situations) finit par poser la question de la réciprocité.

L’engagement fonctionne dans les deux sens.

Les jeunes sont-ils vraiment moins motivés… ou leurs limites sont-elles différentes ?

C’est ici que le débat générationnel mérite d’être nuancé.

Les comportements face au travail évoluent avec les générations, mais aussi avec les transformations économiques, sociales et culturelles.

Vouloir préserver ses soirées, ses week-ends ou sa vie familiale n’implique pas nécessairement de se désintéresser de son travail.

Cela peut simplement traduire une conception différente de la place que celui-ci doit occuper dans une vie.

Et finalement, est-ce forcément un problème ?

Une entreprise a-t-elle davantage besoin d’un salarié qui lui donne ponctuellement 70 heures mais s’épuise, ou d’un professionnel compétent, fiable et engagé capable de maintenir sa contribution dans la durée ?

La performance durable oblige à regarder au-delà de la quantité de temps offerte.

Manager la motivation : quelques questions à se poser

Lorsqu’un manager estime qu’un collaborateur « manque de motivation », je l’invite donc à ne pas commencer par :

« Comment vais-je le remotiver ? »

Mais plutôt à explorer quelques questions :

Qu’est-ce que j’observe concrètement qui me fait parler de démotivation ?

Depuis quand ?

Mes attentes sont-elles suffisamment explicites ?

Le collaborateur dispose-t-il des compétences et des moyens nécessaires ?

Quelle autonomie lui est réellement laissée ?

Quand ai-je reconnu son travail pour la dernière fois ?

Connaît-il l'utilité et la finalité de ce qu'on lui demande ?

A-t-il encore la possibilité d’apprendre ou de progresser ?

La charge demandée est-elle soutenable ?

Et surtout : lui ai-je demandé ce qui se passe ?

Ces questions ne déresponsabilisent absolument pas le collaborateur.

Elles permettent simplement de poser un diagnostic managérial plus juste avant d’agir.

Arrêtons peut-être de mesurer l’engagement à l’heure de départ

À force de demander « toujours un peu plus » sans reconnaissance, autonomie, perspectives ou contrepartie, la motivation finit naturellement par s’éroder.

Alors peut-être que certains collaborateurs d’aujourd’hui ne sont pas moins motivés.

Peut-être sont-ils simplement moins prêts à confondre engagement professionnel et sacrifice personnel.

Et avec le recul sur ma propre expérience professionnelle, je ne suis pas certaine qu’ils aient tort.

Cela ne signifie pas qu’une entreprise ne puisse plus demander d’effort, de souplesse ou d’engagement ponctuel lorsque la situation l’exige.

Cela signifie simplement que l’exception ne devrait pas devenir la définition de la motivation.

Car finalement :

La motivation ne se mesure pas à l’heure à laquelle quelqu’un quitte son travail. Elle se voit davantage dans la qualité de ce qu’il apporte lorsqu’il est là.

Former les managers à créer les conditions de l’engagement

C’est aussi l’un des sujets que je travaille dans mes formations en management chez Dumas Co-Expansion.

Parce qu’un manager ne peut pas « fabriquer » la motivation de ses collaborateurs.

En revanche, il peut apprendre à identifier ce qui nourrit ou freine l’engagement, clarifier ses attentes, responsabiliser sans surcontrôler, développer l’autonomie, donner un feedback utile, reconnaître les contributions et distinguer un problème de motivation d’un problème de compétences, de moyens ou d’organisation.

Mes formations s’appuient notamment sur les situations concrètes rencontrées par les managers, avec des échanges, des outils et des mises en situation permettant de repartir avec des pratiques directement utilisables auprès de leurs équipes.

Parce qu'avant de demander :

« Pourquoi mes collaborateurs ne sont-ils plus motivés ? »

il peut être intéressant de commencer par une autre question :

« Qu’avons-nous créé, dans notre organisation et notre management, qui leur donne réellement envie de s’investir ? »