Manager l’intergénérationnel : et si le problème n’était pas la génération ?

« Les jeunes ne veulent plus travailler. »

« Les anciens ne veulent pas changer. »

« Les nouvelles générations n’acceptent plus l’autorité. »

« Avec ceux qui ont de l’ancienneté, impossible de faire évoluer les habitudes. »

Ces phrases, je les entends régulièrement en formation.

Elles traduisent de vraies difficultés vécues par les managers. Mais elles ont aussi un point commun : elles tentent d’expliquer un comportement individuel par l’appartenance à une génération.

Or, sur le terrain, les choses sont évidemment beaucoup plus complexes.

C’est précisément ce que nous avons travaillé pendant deux journées avec les équipes de managers d’Hyper U Sierentz, dans le cadre d’une formation consacrée au management intergénérationnel et à la diversité des collaborateurs.

Avec une conviction qui a guidé l’ensemble de la formation :

On ne manage pas des générations. On manage des personnes.

Et cette nuance change beaucoup de choses dans la manière d’exercer son rôle de manager.

Les générations : une clé de lecture, pas un mode d’emploi

Baby-boomers, génération X, génération Y, génération Z…

Ces catégories peuvent apporter des repères intéressants pour comprendre certaines évolutions du rapport au travail : rapport à l’autorité, attentes en matière de reconnaissance, recherche d’autonomie, rapport au temps, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, utilisation des outils numériques…

Mais attention à ne pas transformer ces tendances en vérités individuelles.

Deux collaborateurs de 25 ans peuvent avoir des attentes professionnelles totalement différentes. De la même manière, deux salariés ayant 30 ans d’ancienneté ne réagiront pas nécessairement de la même façon à un changement.

Pourquoi ?

Parce qu’un collaborateur est aussi le produit de son histoire, son éducation, son parcours professionnel, ses expériences, sa personnalité, ses compétences, ses valeurs, ses motivations, ses contraintes et du contexte dans lequel il travaille.

La génération est donc une donnée parmi d’autres.

Le danger commence lorsque cette donnée devient une étiquette.

Passer du jugement au diagnostic

Prenons quelques phrases fréquemment entendues :

« Il n’est pas motivé. »

« Elle ne supporte pas qu’on lui fasse une remarque. »

« Ils ne veulent plus faire d’efforts. »

« Avec son ancienneté, il refuse tout changement. »

Le problème de ces formulations, c’est qu’elles contiennent déjà une interprétation.

Pour manager efficacement, il faut revenir à quelque chose de beaucoup plus concret : les faits observables.

Au lieu de « il n’est pas motivé », que constate-t-on réellement ?

Arrive-t-il régulièrement en retard ?

Ne réalise-t-il pas certaines tâches ?

Respecte-t-il les consignes ?

A-t-il diminué son niveau d’implication ? Depuis quand ? Dans quelles situations ?

A-t-on clarifié ce que l’on attendait de lui ?

Dispose-t-il des compétences et des moyens nécessaires ?

Cette démarche évite de chercher trop rapidement une explication générationnelle à un problème qui peut être tout autre.

Car derrière un comportement peuvent se cacher un manque de compréhension, une consigne imprécise, un besoin de reconnaissance, une difficulté technique, une surcharge, une perte de sens, une tension dans l’équipe… ou effectivement un problème d’implication.

Le rôle du manager est d’abord de comprendre ce qui se joue avant de choisir sa réponse.

Adapter son management ne signifie pas diminuer son exigence

C’est probablement l’un des points qui suscite le plus de discussions lorsque l’on parle de management individualisé.

« Si je dois m’adapter à chacun, je ne vais plus m’en sortir ! »

Ou encore :

« On ne va quand même pas avoir des règles différentes pour tout le monde ! »

Et c’est justement là qu’une distinction est essentielle.

Le cadre peut être commun alors que l’accompagnement est individualisé.

Les règles de sécurité restent les mêmes.Les règles d’hygiène restent les mêmes.La qualité attendue reste la même.Les engagements vis-à-vis du client restent les mêmes.Les responsabilités liées au poste restent les mêmes.

En revanche, le manager peut adapter la manière d’accompagner la personne pour lui permettre d’atteindre ces attendus.

Un nouveau collaborateur aura peut-être besoin d’explications plus détaillées et de feedbacks fréquents.

Un salarié très expérimenté pourra avoir davantage besoin d’autonomie et d’être associé aux décisions qui concernent son activité.

Une personne aura besoin de comprendre précisément le « pourquoi » avant d'agir quand une autre préférera entrer rapidement dans l'action.

Adapter son management, ce n’est donc pas renoncer au cadre. C’est choisir la meilleure façon de permettre à chacun d’y évoluer.

Égalité et équité : deux notions à ne pas confondre

Manager équitablement ne signifie pas nécessairement manager tout le monde exactement de la même manière.

C'est même parfois l'inverse.

Imaginez deux collaborateurs à qui l'on confie une nouvelle mission. L'un la maîtrise déjà presque totalement. L'autre la découvre.

Leur donner exactement le même accompagnement pourrait sembler égalitaire. Mais serait-ce réellement équitable ?

L’un peut avoir besoin d’autonomie quand l’autre a besoin de formation et de points réguliers.

L’équité consiste à maintenir des règles et des objectifs cohérents tout en tenant compte des besoins nécessaires pour permettre à chacun de réussir.

À condition, bien entendu, que les différences de traitement puissent être expliquées par des éléments professionnels objectifs.

Faire des différences une ressource pour l’équipe

Le management intergénérationnel ne devrait d'ailleurs pas avoir pour seul objectif d'éviter les conflits.

Il peut devenir un véritable levier de performance collective.

Dans une même équipe, certains collaborateurs disposent d’une connaissance extrêmement fine du métier, des clients ou de l’histoire de l’entreprise. D’autres arrivent avec de nouvelles pratiques, d’autres usages numériques, de nouvelles façons de communiquer ou simplement un regard neuf.

Le manager peut subir ces différences.

Ou organiser leur complémentarité.

Cela peut passer par des binômes de transmission réciproque, du tutorat, des temps de partage de pratiques, des projets associant différents niveaux d’expérience ou encore la valorisation des expertises présentes dans l’équipe.

Et la transmission ne doit surtout pas être pensée dans un seul sens.

L’expérience se transmet. Les nouvelles pratiques aussi.

La reconnaissance : même besoin, pas forcément même forme

Autre sujet essentiel : la reconnaissance.

Tout le monde en a besoin. Mais tout le monde ne la recherche pas de la même manière.

Pour certains, un « merci » sincère suffira.

D'autres seront sensibles au fait qu'on leur confie davantage de responsabilités.

Certains apprécieront une reconnaissance publique devant l'équipe. D'autres la vivront très mal et préféreront un échange individuel.

La reconnaissance peut aussi passer par l'autonomie accordée, l'écoute d'une proposition, la possibilité de transmettre son expertise ou simplement le fait que le manager remarque le travail accompli.

La question intéressante n'est donc pas seulement :

« Est-ce que je reconnais suffisamment mes collaborateurs ? »

Mais aussi :

« Est-ce que ma manière de reconnaître correspond réellement à ce qui compte pour eux ? »

Le feedback devient alors indispensable

Plus une équipe est diverse, plus le non-dit devient dangereux.

Ce que le manager considère comme évident ne l’est pas nécessairement pour son collaborateur.

Dire ce qui fonctionne, expliquer ce qui doit évoluer, préciser les comportements attendus, écouter le point de vue du collaborateur et convenir des prochaines étapes permet d'éviter qu'une incompréhension ne se transforme progressivement en tension.

Le feedback ne devrait donc pas être réservé aux problèmes.

Il doit faire partie du fonctionnement normal de l'équipe.

Et là encore, le manager gagne à questionner avant d'interpréter :

« Comment as-tu compris la demande ? »

« Qu’est-ce qui t’a posé problème ? »

« De quoi as-tu besoin pour avancer ? »

« Qu’est-ce que tu proposerais ? »

« Sur quoi pouvons-nous nous mettre d’accord ? »

Ce sont parfois quelques questions très simples qui permettent de sortir d'un conflit que l'on attribuait un peu rapidement à une « différence de génération ».

Poser un cadre commun dans une équipe très diverse

Une équipe peut réunir des personnes d'âges, de cultures, de parcours, de personnalités, d'anciennetés ou encore de modes de fonctionnement très différents.

Le rôle du manager n'est pas d'effacer ces différences.

Il est de construire suffisamment de commun pour permettre aux différences de cohabiter.

Pour cela, quelques éléments doivent être particulièrement clairs : les règles non négociables, les comportements attendus, les responsabilités de chacun, les modes de communication, les règles de coopération et les espaces dans lesquels chacun dispose d'une marge de manœuvre.

Plus la diversité est importante, plus ce cadre partagé est précieux.

Car l'autonomie fonctionne beaucoup mieux lorsque les limites sont claires.

Former les managers à des situations qu'ils rencontrent vraiment

C'est aussi la philosophie que je défends dans mes formations en management.

Pendant ces deux journées avec les managers d’Hyper U Sierentz, il ne s’agissait pas simplement de présenter les caractéristiques supposées des générations X, Y ou Z sur des slides.

Nous sommes partis de situations concrètes rencontrées en magasin.

Comment réagir face à un collaborateur qui refuse une demande ?

Comment manager une personne ayant beaucoup plus d'ancienneté que soi ?

Comment faire évoluer une habitude installée depuis des années ?

Comment recadrer sans casser la relation ?

Comment donner davantage d'autonomie ?

Comment gérer les différences d'implication ?

Comment favoriser la transmission entre collaborateurs ?

Les échanges, exercices et mises en situation permettent alors de travailler non seulement des outils, mais surtout la posture du manager.

Observer. Questionner. Écouter. Clarifier. Recadrer lorsque cela est nécessaire. Donner du feedback. Faire confiance. Responsabiliser. Et savoir adapter son accompagnement sans perdre son cadre.

C’est précisément là que la formation prend tout son sens : transformer une notion managériale en comportements utilisables dès le retour sur le terrain.

Le management intergénérationnel est finalement… du management

C'est peut-être la conclusion la plus importante.

Manager une équipe intergénérationnelle ne consiste pas à apprendre quatre modes d'emploi correspondant à quatre générations.

Il s'agit plutôt de développer sa capacité à comprendre les personnes que l'on manage, tout en construisant un collectif autour d'exigences communes.

Le manager n'a pas à choisir entre individualisation et collectif, entre écoute et exigence, entre autonomie et cadre.

Son métier consiste précisément à tenir ces équilibres.

Et une équipe n'a certainement pas besoin que tout le monde se ressemble pour fonctionner.

Elle a besoin d'un manager capable de transformer ses différences en complémentarités.

Ces deux journées de formation avec les équipes de managers d’Hyper U Sierentz en ont été une belle illustration : des échanges francs, des problématiques très concrètes, des mises en situation, des prises de conscience et beaucoup de bonne humeur.

Merci aux managers pour leur implication et leur engagement pendant ces deux journées, ainsi qu'à Romain Breux de SKIILL – Recrutement et Formation 100 % Retail pour sa confiance et cette opportunité d'animation.

Dumas Co-Expansion accompagne les entreprises et leurs managers à travers des formations construites autour de leurs réalités de terrain : management, communication, leadership, cohésion d'équipe, gestion des conflits, diversité et management intergénérationnel. L'objectif n'est pas simplement de transmettre des outils, mais de permettre aux managers de les expérimenter, de questionner leurs pratiques et de repartir avec des réponses directement transposables dans leur quotidien.