Comment dire à un collaborateur qu’il sent mauvais ? Le courage managérial, c’est aussi savoir aborder les sujets délicats
Il existe des situations managériales auxquelles aucune fiche de poste ne prépare vraiment.
Dire à un collaborateur que son travail n’est pas satisfaisant ? Difficile, mais assez classique.
Lui annoncer que son comportement pose problème ? Là encore, les managers savent généralement qu’ils devront un jour le faire.
Mais lui dire qu’il dégage une odeur corporelle gênante ?
Là, beaucoup préfèrent éviter le sujet.
Par peur de blesser. Par gêne. Parce qu’ils ne savent pas quels mots employer. Parce qu’ils craignent également de dépasser les limites de leur rôle, voire de commettre une faute.
Alors on attend.
Et très souvent, le problème ne disparaît pas. Il se déplace.
Les collègues commencent à en parler entre eux. Certains évitent de travailler à proximité de la personne. Les fenêtres s’ouvrent ostensiblement. Les plaisanteries commencent parfois à circuler.
Et la personne concernée peut progressivement se retrouver isolée… sans même comprendre pourquoi.
Dans ce type de situation, ne rien dire n’est donc pas nécessairement la solution la plus bienveillante.
Mais comment intervenir sans humilier ? Que peut dire le manager ? Jusqu’où peut-il aller ? Et comment préserver à la fois le collectif et la dignité du collaborateur ?
Un sujet d’hygiène ? Pas si vite…
C’est probablement la première erreur à éviter.
Une odeur corporelle importante ne signifie pas automatiquement que la personne « ne se lave pas ».
Les causes peuvent être multiples : transpiration importante, problème médical, traitement, vêtements ou équipements professionnels, chaleur, activité physique, conditions de travail, difficulté personnelle…
Et le manager n’a ni les informations ni les compétences pour en déterminer l’origine.
Il faut donc distinguer deux choses :
le fait observable : une odeur corporelle importante et récurrente dans l’environnement professionnel ;
l’interprétation : « cette personne manque d’hygiène ».
Le manager peut parler du premier.
Il doit être extrêmement prudent avec le second.
C'est une règle qui dépasse d'ailleurs largement cette situation :
En management, plus un sujet est sensible, plus il est important de revenir aux faits et d'éviter les suppositions.
Pourquoi le manager ne peut pas toujours faire comme s’il n’avait rien remarqué
Une question revient souvent :
« Si cela ne l’empêche pas de travailler, pourquoi devrais-je intervenir ? »
Parce qu’une situation individuelle peut avoir des répercussions collectives.
Dans certains environnements — commerce, accueil, restauration, travail en proximité avec des clients ou des collègues — une odeur corporelle très forte peut affecter les interactions professionnelles.
Mais il existe également un autre enjeu : protéger la personne concernée.
Imaginez que dix collègues aient identifié le problème mais que personne n'ose lui en parler.
Que va-t-il se passer ?
Les conversations risquent de se dérouler sans elle.
Les regards, les comportements d’évitement et les plaisanteries peuvent apparaître.
Et un problème initialement relativement simple à aborder peut progressivement devenir un problème de relations dans l’équipe, voire de dignité et d'exclusion.
Le manager a donc parfois intérêt à intervenir tôt.
La pire solution : faire passer le message par les collègues
« Tu pourrais peut-être lui en parler, toi, tu t’entends bien avec elle… »
Mauvaise idée.
Le manager délègue alors à un collègue une conversation sensible qui relève de sa responsabilité.
Autre mauvaise option : les messages collectifs détournés.
« Petit rappel à tous concernant l’hygiène corporelle… »
Tout le monde sait à qui le message s’adresse.
La personne concernée aussi, parfois.
Et l’humiliation peut être encore plus forte.
Lorsqu’un problème concerne une personne, on en parle avec cette personne. En tête-à-tête.
Comment ouvrir la conversation ?
Le plus difficile est souvent la première phrase.
L'objectif n'est pas de tourner autour du pot pendant dix minutes. Plus le manager semble embarrassé, plus le collaborateur risque de comprendre que quelque chose de grave arrive.
On peut dire par exemple :
« J’ai besoin d’aborder avec toi un sujet un peu délicat. Je préfère justement le faire directement, en tête-à-tête et en toute confidentialité. J’ai constaté à plusieurs reprises une odeur corporelle assez forte au travail. Je ne veux faire aucune supposition sur son origine. Est-ce que tu en avais conscience ? »
Puis vient probablement la partie la plus importante :
se taire et écouter.
La personne peut être surprise.
Elle peut être profondément gênée.
Elle peut savoir parfaitement de quoi il s’agit.
Elle peut expliquer que le problème est lié à ses vêtements professionnels ou aux conditions dans lesquelles elle travaille.
Elle peut également évoquer spontanément une problématique médicale.
Le manager n'a pas besoin de connaître tous les détails.
Son rôle consiste à comprendre s’il existe un élément professionnel sur lequel l'entreprise peut agir.
Les mots à éviter absolument
Certains mots peuvent transformer une conversation délicate mais respectueuse en véritable humiliation.
Évitons notamment :
« Tu pues. »
« Tout le monde se plaint de toi. »
« Les collègues ne veulent plus travailler avec toi. »
« Tu devrais te laver davantage. »
« Fais un effort d’hygiène. »
Pourquoi ?
Parce que ces formulations sont accusatrices, parfois humiliantes, et surtout parce qu'elles attribuent immédiatement une cause au problème.
La phrase « tout le monde se plaint » est particulièrement problématique d'un point de vue managérial.
Elle place instantanément le collaborateur face à un groupe anonyme qui aurait parlé dans son dos.
La personne risque alors de quitter l’entretien en se demandant :
« Qui a parlé de moi ? Depuis combien de temps ? Qui pense cela ? »
Le manager doit prendre la responsabilité du message :
« J'ai constaté… »
plutôt que :
« Les autres disent que… »
Et juridiquement, jusqu’où peut aller le manager ?
Le sujet mérite de la prudence.
En droit du travail, le pouvoir de direction de l’employeur ne lui donne évidemment pas le droit d’humilier un salarié ou de porter atteinte à sa dignité.
La jurisprudence française a notamment eu à traiter des situations dans lesquelles des employeurs avaient associé des odeurs corporelles à des suppositions sur l’hygiène ou tenu des propos particulièrement dégradants. Elle rappelle l’importance de ne pas confondre constat d’une situation professionnelle et jugement porté sur la personne.
Le principe à retenir pour un manager est donc relativement simple :
parler de ce qui affecte concrètement le travail, oui ; humilier, diagnostiquer, stigmatiser ou spéculer sur la cause, non.
Et si la personne indique que le problème est lié à sa santé, le manager doit immédiatement rester dans son périmètre.
Il n'a pas à demander :
« Quelle maladie avez-vous ? »
« Quel traitement prenez-vous ? »
« Depuis combien de temps avez-vous ce problème ? »
Il peut en revanche rechercher les éventuelles adaptations professionnelles possibles et, lorsque cela est nécessaire, orienter vers les interlocuteurs compétents, notamment la médecine du travail ou les ressources humaines.
Utiliser la méthode Fait – Impact – Question – Solution
Pour ce type de conversation, une trame très simple peut aider les managers.
1. Le fait
Décrire ce que l’on constate sans jugement.
« J'ai constaté à plusieurs reprises une odeur corporelle assez forte. »
Pas : « Tu as une mauvaise hygiène. »
2. L’impact professionnel
Expliquer pourquoi le sujet est abordé, uniquement lorsque cet impact existe réellement.
Par exemple :
« Nous travaillons dans un environnement où nous sommes régulièrement à proximité les uns des autres et cela peut créer une gêne. »
On ne dramatise pas. On contextualise.
3. La question
Avant de proposer une solution :
« Est-ce que tu en avais conscience ? »
« Est-ce qu'il existe quelque chose dans tes conditions de travail qui pourrait expliquer ou accentuer la situation ? »
Cette étape peut complètement modifier la compréhension du problème.
4. La recherche de solution
Enfin :
« Regardons ce que nous pouvons faire pour améliorer la situation. »
Selon les circonstances, la solution pourra concerner les vêtements professionnels, la possibilité de se changer, les équipements, les conditions de travail ou nécessiter l'intervention d'un autre interlocuteur.
Le collaborateur est ainsi associé à la résolution du problème plutôt que placé sur le banc des accusés.
Et si le collaborateur réagit mal ?
C'est possible.
La gêne peut provoquer du déni, de l'agacement, de la colère ou des larmes.
Le manager n'a pas besoin de se lancer dans une longue justification.
Il peut simplement rappeler son intention :
« Je comprends que ce soit difficile à entendre. Si je t'en parle directement et en privé, c'est justement parce que je souhaite traiter ce sujet avec respect et éviter qu'il ne devienne une difficulté pour toi ou pour l'équipe. »
Puis revenir aux faits et à la recherche de solution.
L'émotion de l'autre ne signifie pas que la conversation était inutile ou qu'il fallait l'éviter.
Elle signifie simplement que le sujet est sensible.
Et si rien ne change ?
L’écoute et la bienveillance ne signifient pas que le manager doive laisser une situation professionnelle problématique perdurer indéfiniment.
Après le premier échange, un nouveau point peut être organisé.
Si la situation persiste et qu’elle entraîne réellement des conséquences professionnelles, le manager doit s'appuyer sur son organisation et les interlocuteurs compétents pour déterminer la suite adaptée.
Là encore, il faut distinguer la personne et la situation.
On ne sanctionne pas quelqu’un parce qu’on le juge « sale ».
On traite une difficulté professionnelle objectivée, en tenant compte de son origine lorsqu’elle est connue et des obligations de l’employeur.
Pour les situations complexes, un avis RH ou juridique adapté au cas précis reste indispensable.
Le véritable sujet derrière cette situation : le courage managérial
Finalement, cet exemple dépasse largement la question des odeurs corporelles.
Il pose une question beaucoup plus large :
Que fait un manager lorsqu'il doit dire quelque chose qu'il sait difficile à entendre ?
Un problème d’hygiène.
Une attitude inappropriée avec les clients.
Une tenue qui ne respecte pas les exigences professionnelles.
Un comportement qui dérange l’équipe.
Une baisse de performance.
Une difficulté relationnelle.
Un collègue qui monopolise la parole.
Un collaborateur dont l'attitude devient agressive.
Dans toutes ces situations, le mécanisme est souvent le même.
Le manager hésite.
Il repousse la conversation.
Il espère que le problème disparaîtra.
Et pendant ce temps, le non-dit prend de plus en plus de place.
C'est pourquoi le courage managérial ne consiste pas à être capable de « dire ses quatre vérités » à quelqu'un.
Ça, finalement, n'est pas très compliqué.
Le véritable courage consiste à être capable de dire une chose difficile sans abîmer inutilement celui ou celle qui doit l'entendre.
Une conversation difficile se prépare
Avant un entretien sensible, le manager peut donc se poser cinq questions :
Quels sont précisément les faits que j'ai personnellement observés ?
Quel est leur impact concret sur le travail ?
Quelles interprétations dois-je éviter ?
Quelle question vais-je poser pour comprendre la situation ?
Quel résultat professionnel est-ce que j'attends de cette conversation ?
Cette préparation change profondément la posture.
On ne convoque plus quelqu'un pour « lui dire ce qu'on pense ».
On organise un échange pour traiter une situation professionnelle.
Et la différence est considérable.
Dire les choses correctement est une compétence managériale
En formation, les managers me demandent régulièrement :
« Mais concrètement, qu'est-ce que je lui dis ? »
Et cette question est parfaitement légitime.
Parce que savoir qu’il faut communiquer ne suffit pas.
Encore faut-il savoir comment ouvrir une conversation, quels mots employer, comment réagir à une objection, comment accueillir une émotion et comment terminer l'entretien avec un cadre et une suite claire.
C’est précisément pour cette raison que les mises en situation sont particulièrement utiles dans les formations managériales.
On peut connaître parfaitement la théorie du feedback ou du recadrage et se retrouver totalement démuni face à un collaborateur lorsque la situation devient inconfortable.
Les conversations difficiles se travaillent.
Ni brutalité, ni évitement : une troisième voie
Face à un sujet aussi délicat, deux réactions semblent spontanément possibles :
tout dire, au risque de blesser ;
ou ne rien dire, au risque de laisser la situation se dégrader.
Mais il existe une troisième voie.
Dire les choses correctement.
Avec des faits.
En privé.
Sans jugement.
Sans diagnostic.
En laissant à l’autre la possibilité de s’exprimer.
En recherchant une solution.
Et en maintenant, lorsque c’est nécessaire, un cadre professionnel clair.
Car manager avec humanité ne signifie pas éviter les sujets difficiles.
C'est parfois exactement l'inverse :
c'est avoir suffisamment de considération pour l'autre pour lui dire ce que personne n'ose lui dire, tout en lui permettant de conserver sa dignité.
Former les managers aux situations sensibles du quotidien
Ces situations font partie des sujets que je travaille dans mes formations en management chez Dumas Co-Expansion.
Recadrer un collaborateur, aborder un problème sensible, gérer une réaction émotionnelle, poser une limite, traiter un conflit, répondre à une objection : nous travaillons à partir de situations réellement rencontrées par les managers, avec des outils concrets et des mises en situation.
Parce que face à une conversation délicate, connaître un modèle est utile.
Mais avoir déjà expérimenté la posture et trouvé les bons mots change tout lorsqu'il faut réellement les prononcer.
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